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【起点精选】从一个亿万级用户的产品线离开,

发布时间:2019-10-03 16:49编辑:政治浏览(162)

    产品经理的价值在于帮助企业找到可持续增长曲线、建立竞争壁垒,作为目标为导向的产品经理,善用MVP是绕不开的一环,这其中考验的不仅仅是产品能力,也包含对行业的融入以及对市场的把握能力,是产品及产品经理形成核心竞争力的重要部分。

    被领导质疑,总是遗漏功能,简单的任务总是出错,每当我们认为没有问题了,it’s  ok  的时候,总会被别人发现“致命”的问题。这只是因为你没有,或者失去了 “平和心”。

    三个多月以前,我从一个亿万级用户的产品线离开。来到一个只有30人的小团队。最初的摸索阶段是艰难的,在大公司做需求评估时就能计算出每个项目能带来多少收入以及通过数据评估哪些该做,应该怎么做。在创业公司则是一个人负责一条完全为零的非核心产品线,整个公司没有人清楚这条产品线到底要做什么。

    你知道这样一个真理吗? CEO只有1位,产品总监可以有2位,产品主管是5位,产品负责人也许有10位,而产品经理有20位。

    三个月的时间,和产品一起成长,我负责的产品成为整个公司最核心产品线,协助公司拿到新一轮融资。我也成为产品负责人和团队leader,开始搭建自己的产品方法论体系。

    所以,最多的产品经理,往往是对产品的走向不具备决策权的,你只有建议权。

    产品不是规划来的,而是进化来的

    这就导致两个现象:

    对于一个好的产品经理来说,需要有一项基本素质——不要过早的下定论。尤其是创业公司在早期阶段,所有产品根本就不能称之为产品,只是一个测试的过程。产品经理在这个阶段要做的就是不断寻找测试方式,去用最小成本获得最大的验证成果。上线是为了验证,想法是改进的开始。那么,对于创业团队来说,如何用最小的成本去进行产品验证呢?

    第一个现象:我和你讨论方向, 你的方向有了,我的原型还没画,所以你继续升职加薪,我继续沿街乞讨。

    要知道,需求永远都不是来源于调研,分析或者讨论,而是来源于你对用户的理解。这一点,对于自身是非用户的B端产品经理来说,是非常难以把控的一点。很多公司会花高成本的调研成本,通过各类访谈去了解用户的需求。实际上,这种方式有很大局限性,更适合收益能cover住获客成本的已经相对较成熟的产品线。在模式尚不清晰,技术能力无法确定是否足够支撑产品需求时,这样的做法是极其冒险的。我们在实际设计产品的过程中,选择的方式是,快速迭代,大胆让用户去用,制定激励政策进行反馈收集。我们做了一个基于大数据和云计算的供应系统。第一版测试版本用了两周的时间上线,上线后和合作商家,一起建立了一个种子用户群。产品前期全部的logo和推广都是和合作商家确定的,尽量借助合作商家的,用户资源,来做前期推广。第一批我们收集了五十个门店用户,开始用我们的产品。

    第二个现象:一味的抱怨上级的“错误战略”,觉得自己怀才不遇,能力没有得到舞台,所以你的需求文档还没写。

    刚开始的时候,我们每天会在群里面收到各种各样非常负面的反馈。这个时候作为产品经理的我同时担负起运营工作,顶住压力。选择用合理的激励政策去把这种负反馈转为正向反馈,用户反馈一个问题,我们会积极响应,确认问题后。开发团队会立即去进行修改,然后把修改后的问题,及时反馈给用户,并且补上奖金回馈,这种方式给了用户足够的参与感,反馈及时的情况下能够让用户有成为产品创造者的成就感。与此同时,用户在使用过程中强烈反馈的那些问题,恰恰能够让你清晰分辨清楚各个需求的优先级和紧急性等等。

    创业浪潮里,关于成功有很多说法,我只和你介绍两种,有一种是对产品很执着,依赖产品获得极大口碑的,这种成功观念最终变成了做企业,另外一种提倡创业就是创团队,投资也是投团队,这种观念最终也变成了做企业。

    通过这样的模式,我们以极高的高性价比完成了产品的迭代过程。整个测试阶段,花费不到三千元收集到了几百个有价值的建议,完成了测试版向正式版的过渡。第一周,采纳的建议主要是影响主流程使用的功能问题。第二周开始采纳关于用户体验的建议,大概两周左右的时间,产品在使用和业务流程上基本稳定。第三周,我们开始尝试加新功能,去测试能够验证自己收入模型的功能,也收到了良好的反馈,大概一个月左右的时间,我们的产品,完成了测试版本向正式版本的过渡以及最高性价比的验证了整个产品对于用户的价值,对于客户的价值,也验证了我们产品目前可探索的部分变现能力以及拉新能力。

    不是打错了,事实上,在现在的环境里,越来越难以见到“产品成功” 并且还需要和你强调的是,天使轮之后,基本就告别了“产品时代” 更多的是看企业的经营理念,会有更多的团队管理的

    产品设计原则——留好伏笔

    所以,你和其他人争论半天的需求,真的不重要,伤害你玻璃心的需求反复也真的不重要。

    一个好的产品,主干一定是正确的。产品和生命一样,先有骨骼,再有肌肉,再有血液。搭建骨骼的第一步就是去找到问题所在,也就是我们常所说的去剖析用户的需求,用户往往会提出各种各样,纷繁复杂的需求,这个时候就需要产品经理,具备需求抽象能力和快速判断优先级的能力。最基本的通过竞品分析,市场调研,数据分析,用户调研等方式去进行一个筛选。基于各种方式筛选之后可能眼前还会有好几个方向,每一条看上去都是那么的正确,每一条看上去都很完美,都很有竞争力,都可能会让用户满足需求。那实际上一定不是每个需求都是有价值的,都能够一直持续发展下去的,这个时候,我们就可以去设计一些验证模型。

    功能不分重要和不重要

    以旅行产品为例,用户建议需要开通定制房车旅行路线,真实开通一个这样的板块需要高成本,很明显对于谋生存的创业公司要付出高昂的成本去实现是一个难以抉择的事情。这个时候,你想要去验证这个不确定的模式是否真的有价值,可以提取其中最核心的功能用最简单最小成本的方式去验证。模拟产品已经上线,做一些小规模的推广,比如简单的印发传单,发到针对的用户群体去收集用户反馈看是否有用户会关注这个事情以及愿意为其付费。这样的方式往往可以事半功倍,用最快速且成本最低的方式去筛选出更接近正确的产品方向。

    没有重要的功能,也没有不重要的功能,这就如同一个简单的性别参数,当需要的时候,出现了问题,他就成了重要的。

    MVP对所有产品经理来说是一件政治正确的事,对从0到1的小公司更是生存之道。然而,很多产品经理或创业团队并不能善用这把利剑,在错误的道路上越走越远,造成许多上线即流产失败案例,浪费了非常宝贵的开发资源以及机会成本,甚至直接导致创业失败。产品经理的价值在于帮助企业找到可持续增长曲线、建立竞争壁垒,作为目标为导向的产品经理,善用MVP是绕不开的一环,这其中考验的不仅仅是产品能力,也包含对行业的融入以及对市场的把握能力,是产品及产品经理形成核心竞争力的重要部分。

    我想告诉你的是,凡是你所负责的功能,对你而言,都应该是同样重要的;凡是其他人所负责的功能,对你而言都是次要的。

    END.

    这似乎显得我们有点自私,也显得我们不重视团队协作,其实不然,把我们自己所负责的事情做好,是我们对于团队和搭档的最基础的尊重,其次才是团队之间的协作。

    我是倩文/没有凛冽的哲学家气质的产品汪不是好的增长黑客!

    我始终无法认可这样的成员,尽管他非常热心的去帮助其他人,但却不将自己的本职工作放在心里,最终,必然会导致更多的人,付出更多的代价,来帮助他弥补空缺。

    希望今天的文章对你有帮助。

    当我们把自己负责的任务做好时,已经对团队做了最大的也是最合适的贡献了,前提是做好,而不是做完。

    #专栏作家#

    你真的有把自己负责的功能做好吗?并不见得,也许我们只是将做完理解成了做好。

    作者:倩文,人人都是产品经理专栏作家,哲学系产品妹子一枚!

    很多时候,我们会很羡慕在做“核心业务”的同事,觉得要做“核心”才能体现自己的才华和价值。

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    很多时候,我们会很不满上级的安排,觉得这不是自己想要的舞台,感觉自己束手束脚的,没有办法展现自己的实力。

    坦言讲,我曾经也这样,我经常会对老东家有不满,也经常会对产品的定位有不满,现在回首,其实这些不满真的不重要,重要的是,当我们过于关注到其他地方时,我自己的任务没做好。

    尽管这些任务非常的简单,尽管我也已经将这些事情做完了,可在我们都向往极客的时代里,这就显得非常的讽刺。

    你愿意相信,一位无法将登陆做极致的产品经理,是一位极客吗?

    产品经理的晋升

    在职场化的现在,我们也都会关心自己的晋升,其实晋升对我们而言,没有太大的区别,如果你一直具备一颗平和的心。

    我们的晋升更多的是任务分配上的变化,晋升之前,你需要做A功能,晋升之后,你需要做B功能,也就仅此而已。

    产品经理的路,依赖的是1分创新,9分磨难,很多时候并不会因为我们的创新而获得晋升,更多的是因为我们所受到的磨难而晋升。

    我常常对朋友提到的,产品经理的能力很容易判断,解决过多少数量的问题,解决过多少种类的问题,能不能解决研发方案的问题,能不能解决视觉的问题等等。

    相应的,我不太在意创新能力,坦白说,创新是CEO的事情,而且往往是创业团队CEO的事情,过了天使轮,那就不是创新了。

    这个真相很残酷,但他无比真实,我们所熟知的任何一个大企业,比如阿里,腾讯,百度,当他们还是在初创阶段时,确实是伟大的创新。

    而企业发展到一定阶段后,很遗憾,我们所做的任何一个事情,任何一个产品,都是为了解决某一个问题,都只是做为解决方案而被提出来的。

    对于我而言,习惯解决问题的产品经理,才具备创造的潜力,是的,其实我们一直在追求的是“创造”,不是“创新”,是要把一个idea ,从想象变化成可使用并且能有效使用的真实的事物。

    一个idea的诞生大概需要数秒的时间,而一个产品的形成却需要数以周,月来计算,如果我们只是靠着创新,提出一个又一个的可能性的想法,其他时间我们又在做什么呢?

    很多人无法理解的一些问题:

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